Toute organisation est vulnérable à la crise, à fortiori l’organisation de l’Etat. Si l’on exclut, à priori, dans cette réflexion tout ce qui a trait à la crise politique ou sociale (politiquement induite), il s’agit de diminuer la vulnérabilité de l’Etat devant les risques et les menaces d’origine naturelle, industrielle ou intentionnelle aggravées parfois par des facteurs d’ordre technique, humain ou managériaux qui affectent les capacités de réponse des décideurs.
Sur la base de cette définition, quatre situations sont possible : l’incident, l’accident majeur, la crise conventionnelle ou la crise de grande ampleur. Chacun des trois premiers états peut évoluer, s’il n’est pas bien géré, vers le dernier, c'est-à-dire la crise de grande ampleur. Confrontées aux crises, les organisations peuvent basculer elles-mêmes en crise. Le « crash communicationnel » est le stade ultime de la panique ou d’une stratégie de communication de crise mal étudiée ou mal appliquée.
La première approche d’une crise bien gérée, quelle que soit son origine ou son ampleur, doit reposer sur l’anticipation. La crise survient souvent après un long processus de maturation qui éclot sous l’action d’un événement déclencheur. La « turbulence » qu’elle crée provoque une pression, des incertitudes, des ambigüités qui perturbent le processus de décision. Il est donc essentiel pour le Gouvernement d’avoir en main des outils de veille et d’analyse des risques lui permettant d’augmenter sa résilience à la crise par l’application immédiate d’une méthodologie organisationnelle.
La deuxième approche en cas de risque majeur hors norme s’appuie sur l’analyse et par la suite le retour d’expérience. Or, dans la précipitation de l’action gouvernementale, si l’on voit souvent l’initiation de nouvelles mesures règlementaires permettant de diminuer la répétition de crises semblables et l’amélioration de dispositifs organisationnels, l’approche analytique de la gestion des media et de toutes les problématiques de communication auxquelles sont confrontés les acteurs de la crise devient indispensable à une époque où il devient plus important que jamais de renseigner les décideurs sur le potentiel d’aggravation de la situation à gérer afin de les aider dans leur processus de décision.
Or, aujourd’hui en France, la communication de crise du Gouvernement paraît bénéficier d’une très grande capacité à suivre et résoudre des scénarios classiques de gestion de crise mais cela n’apparaît peut être pas suffisamment dans la capacité de chacune des organisations formant l’Etat à déceler et prendre en compte la multitude de facteurs aggravants qui peuvent survenir lors d’une crise. Par exemple la gestion propre de l’événement en termes de coordination interministérielle, de représentations individuelles et collectives de la crise en fonction de la culture de chaque acteur, du vécu individuel de la crise et des décisions prises, apparaît souvent très insuffisante.
Il pourrait être utile, au delà des scénarios de risque, des procédures et des moyens opérationnels, des flux de communication, de la définition des rôles et des responsabilités de chacun, d’inclure l’imprévu sinon l’impensable dans des simulations qui remettent l’homme – et sa part d’impondérable – au centre des exercices de préparation à la gestion de crise.
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